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最真实的创业故事，最深切的创业体会。

将技术从发明到变现应用，需要走多久？

蒸汽机经历了* * 年，电动机等待了* * 年，原子能只用了* 年，而晶体管只需* 年时间。应用间隔周期的缩短，除了科技本身的进步，还有赖于人类商业的不断发展和完善，使得技术的应用越来越便捷。

在「出门问问」创始人李志飞看来，每一个工程师出身的创业者，都需要跳出「技术至上」的思维圈，试着去相信产品、相信品牌、相信渠道和供应链的力量。没有这一系列的协作，再尖端的技术也只能是空中楼阁而迟迟不能落地。

核心技术固然很重要，但想要走得更快更远，创业者还需要去拥抱更多未知的领域。

李志飞，人工智能科技公司出门问问、Ticwatch 智能手表创始人，美国约翰霍普金斯大学计算机博士及自然语言处理专家，前 Google 美国总部科学家，世界主流开源机器翻译软件 Joshua 主要开发者。出门问问在天使轮即获得真格基金数百万人民币投资。

本文授权节选自 | “Xtecher”（ID：Xtecher）

作者：张一甲

一个公司做到C轮，累计融资7* 00万美金，员工2* 0余人的科技公司 CEO 应是一种怎样的感受？

李志飞总穿着出门问问文化衫，照相时举起左手，露出手腕上的 Ticwatch。他几乎不出北京城，住在公司旁，走路上班，9* %以上的工作时间都呆在公司，没有闲暇时光，也没有周末。他说：

“我也认识很多 CEO 朋友，看他们天天飞来飞去，各种聚会，我就特别好奇，你们做 CEO 怎么这么爽啊？”

科恩曾说：诗只不过是生命证物之一，如果你的人生丰实，诗只是灰烬而已。

我想，李志飞的世界大抵如此。

他很少接受采访，“问的问题都比较类似，网上都有，那干嘛采？可以直接到网上搜一搜。”

“大家问的最多的？”

“为什么创业？人工智能到什么阶段了？未来在什么地方？”

“那你最怕他们问什么？”

“我挺怕人家问我机器会不会代替人啊，你做的事情到底和人工智能有什么关系啊……他们认为我是人工智能专家，期望我能预测未来，今年怎样，明年怎样，现在什么阶段——可其实这些问题，是没人能够回答的。”

好玩的是，本次采访刚刚开始的前半个小时，李志飞“反守为攻”，盘问了我半个小时：

你们现在多少人了？

业务线什么样？

怎么盈利？

到哪个阶段了？

……

面对他连珠炮一样的好奇追问，我只得老老实实一一作答，惊讶又好笑，而他也笑了：

“我现在最喜欢跟别人聊商业模式，有的时候聊一聊，我就知道对方是到了哪个阶段的公司。”

他这么说自有他的道理——如今科技创业公司遍地都是，但做到像出门问问这个量级，经过这么多事儿的公司，并不多。

一路打怪升级

2012年，李志飞从 Google 离开，带着“探索下一代人机交互”的初衷，回国成立了出门问问。

* 年半的时间，出门问问从一个 demo，发展成为一家有着2* 0余位员工的全栈式公司。去年10月获 Google C轮投资，成为 Google 在 2010年主体业务抽离之后首次在中国大陆进行的投资，至此，出门问问累计融资7* 00万美金。

而最早时，出门问问和硬件毫无关系。

2012年第一次融资时就是个 demo，连界面都没有，你说一句话，它在网上把答案找出来；后来做语音搜索，费尽心思打开了*接口，第一次拥抱真实用户，做出了个腾讯官方评的“十大公共账号”；接着试水 APP，效果不尽人意；201* 年* 月，将 APP 嵌入 Google Glass，“出门问问”品牌打响，全国* 0场粉丝见面会热热闹闹，但一回到手机，效果就冷淡下来；商业化的道路更是一波三折：试了to B，又走向to C，到后来做了自己的操作系统 Ticwear，并干脆自己推出了硬件——智能手表 Ticwatch……

▲ Ticwatch

回顾这三年半，出门问问的发展史，就是个一次次脱胎换骨，不断武装自己升级打怪的过程。

“创业不像做科研，没国家养着你，你需要一些阶段性的成果，可能没那么好，但也得有，否则你拿不到投资，也招不到人。”

出门问问选择的这条路本来就难，语音交互所面对的挑战，是全球巨头都在啃的硬骨头，但即便是 Siri 也不温不火——大众期待太高，可技术与使用场景又不够好，用户便觉得不爽。

道路不易，何苦执此？

“新技术肯定如此，哪可能第一天所有人都接受？现在不行，并不代表不该去试。科技进步就是这样子的过程——总有些偏执狂，固执并坚持着。”

创业精神就是发现并解决问题

“你只身一人回来，怎么号召大家跟着你一起干？”

“我说不来鸡汤。很多人并不知道创业意味着什么，你说赚钱？我相信真正对创业有一点点了解的人，都不会把创业作为赚钱的起点，因为创业肯定是九死一生的事。”

“那你怎么打动你想招的人？”

“我会告诉他，我定了一个目标，过程中我遇到了哪些问题，我希望你把它搞定——我觉得这是吸引高层次人才最重要的点，就是所谓的‘创业精神’。我觉得，创业精神就是问题驱动，发现问题解决问题，别那么多借口，别说那么多一定要这么搞一定要那么搞，整那么多条条框框，都没什么意义。说白了，目标是这个，想尽办法去试，这里不行，换条路径再试，再不行，再换个路径去试，你可以‘长期固执，短期灵活’，最终把事做好了，会非常有成就感——我只会向他描绘这个。至于语音识别是不是好？AI 是不是棒？这个不用我去忽悠他，如果我还要跟他忽悠，那他就不是我找的那个人，就算他今天被我说服，我也很难去对未来打包票，三年后会怎样……说这些是没用的。所以我要招的人是这样的：他自己拥有正确的价值观和信仰，又有解决问题的实干精神。”

基于这样的标准，李志飞并不在乎应聘者过去是否做过类似的事。因此，出门问问很多骨干都跨界而来——产品经理林宜立之前是做汽车的，市场总监 Miya 之前是做策略的。

“为什么信任跨界转型的人？”

“你看 Google 面试工程师，只花10%的时间问你以前干什么，然后他直接出题，让你写 code，让你 design……他考的是你的智商。此外，他看你的文化感觉，看你是不是喜欢工程师这种职业，是不是有协作精神，有哪些 soft skills。Google 招人的根本逻辑是：找一个聪明人，他有对的价值观，他很爱学习，他将带来无限的想象空间。不希望招一个人过来只能做他之前做的事。”

“Larry Page 是我花了2年半时间去观察的一个人”

“我没有任何去爬职业阶梯的兴趣。”

在进 Google 的第一天，李志飞就已经决定创业了。事实上，这是他读书时就有的决定。当他毕业时，拿了很多 offer，有的在纽约，在波士顿，在西雅图，在洛杉矶，在硅谷……谷歌不是 package 最好的，也不是最学术的，但他最后选择去谷歌，就是想看一看硅谷是怎么回事。

当他从 Google 离职时，除了他的研究，他还带走了谷歌文化的员工手册。

在 Google 时，李志飞花了大量时间去研究 Google 的管理方法和文化。每一个 TGIF（在谷歌公司，每个星期五都有一个派对，被称为 TGIF 大会，TGIF 代表“Thank God It’s Friday”（今天星期五），员工可以在一起尽情地庆祝周末的来临，相互交流最新的动态，可以向公司的总裁和高管提问，也可以发表自己的意见。）都会去参加，坐在前面认真听。他研究 Google 的工程师评级制度，人事档案，招聘制度。譬如怎么写招聘 review，“1分是如果你雇佣这个人我就滚蛋；2分是我不喜欢；* 分是我无所谓；* 分是你不雇用这个人我不高兴；* 分是你不雇用这个人我就滚蛋……”又譬如怎么做 code review，怎么营造 peer pressure，怎么样保证项目的代码在几十个程序员都改过以后还能够奇迹般地跑。

他不仅观察，还由表及里地思考：

“Google在乎的是人的通才，一个工程师，不仅做算法，也做工程，还把它推到产品里，这种 ownership（主人翁精神）很重要。”

“为什么做 TGIF？因为 Google 全是一帮聪明人，聪明人最在乎的是‘我为什么做这个事’，TGIF 就是为了解决这个。”

“Google 用自下而上的 OKR，好的东西自然往上浮，而不是自上而下的 KPI，这个做法对员工素质要求非常高，没有整套制度和人员素质相配套，就做不到。”

他坦言， Larry Page 是他在 Google 花了2年半时间观察的一个人。

▲ Larry Page

“他的每一次 TGIF 我都会看，我会看他的邮件，看他在内部会议讲的视频……他做技术性公司的思路我是非常 buy in 的。”

他带着这样的积累回国创业，基于 Google 的管理办法，塑造公司的工程师文化。当然，也不忘做一些本土化的改造迭代。

“以前刚招人时都按谷歌标准招，但可能连简历都收不到，对吧？就需要去改变策略。又比如 OKR 我就不会在我们公司完全的用，现在公司小，资源太有限，很多事情我一定是要自上而下去驱动。”

最难的决定

“回顾过去三年半，你做出的最艰难的决定是什么？”

面对这个问题，李志飞陷入了思考。

在他看来，创业第一年最不纠结：有钱，成本低，没什么可迷茫的，就是把技术做出来。出门问问从2012年10月份开始，做 NLP、语音识别，201* 年* 月上线* ，相当于用了* 个月把技术基本做出来了。

201* 年1月，公司从上海搬到北京，刚刚融第二轮钱，就开始做手机 APP，做 Google Glass APP……那个时候开始迷茫。

“技术已经出来了，但是你做的这些技术，谁用？没人用！我们看到，很多人用我们的* ，用了几天，不用了。作为一个 to C 的互联网公司，没用户是要命的。后来我们在 Google Glass 上做语音搜索，可是做到后面，发现 Google Glass 自己都没人用了！那个时候真的很迷茫，会去想：到底是个什么样的场景？”

“虽说每件事情都有阶段性的作用，做 Google Glass 的确为我们积累了很多关注，但是，作为创业者，我自己肯定是最清楚的，我知道是怎么回事……”

201* 年* 月，李志飞去深圳、硅谷看了很多公司，回来之后，李志飞做出了一个创业以来最痛苦而艰难的决定：

“做硬件。”

市场完全不一样，硬件很难做，他们也没做过。“这个赌真的很大。一入硬件深似海，进去了就出不来，决定的过程是很痛苦的。”

做什么硬件？他的第一个答案是手表。

“人机交互的变化一定是在新的设备上开始，在老的设备上，用户已经有了习惯的方式，需求不会很强烈。”

而决定做硬件时，出门问问一个硬件背景的员工都没有，更别说什么供应链、电商……201* 年* 月，他把手机拆散，一个一个模块去研究理解做一个电子消费产品都需要什么。刚好诺基亚北京办公室裁员，他们联络遍了诺基亚所有能联系到的人，一个器件一个器件，一个职位一个职位地去问。那一天，他明白了什么是E(电子)，M(结构)，EM(电子结构)，迈出了进军智能硬件的第一步。 

201* 年* 月* 日，出门问问发布了国内首款中文智能语音交互手表 Ticwatch，搭载中文智能手表操作系统 Ticwear。至今，一年不到，Ticwatch 交出了销售10万台（发布时李志飞的预期是1万台）、总销售额过亿的成绩——对于智能硬件而言，这样的单品销量，在国内屈指可数，对 AI 创业公司来说更是如此。

面对这样的成绩，李志飞倒是非常冷静：“做手表短期很难做成百亿销售市场，未来我们可能卖* 0万台，100万台，但我很难看到未来两年一下子做到1000万台。做任何事都有短期的目标，关键的是你达到这个目标的过程中，是不是积累了更核心的一些东西。我认为我们做智能手表，除了它本身的利润，它更多的价值是打造了我们的团队，我们的品牌，培养了我们做软硬结合的能力，并对行业有了更深刻的认识……现在有10万人愿意花1000多块钱买我们 Ticwatch，这是对我们品牌和能力的肯定。”

而面向未来，李志飞认为：人机交互的形态可以进一步扩展。

* 月底，公司推出了开车问问，发布人工智能车载语音助手。

半个月之后，在 Ticwatch 发布一周年时，出门问问将推出 Ticwatch 的第二代，以及第二款软硬结合的产品——将是一款车载设备。

“我对纯粹的 to B 没有任何兴趣”

“我们跟世界上99%的 AI 公司不一样的地方，是我对纯粹传统的 to B 没有任何兴趣。”李志飞坦言。

“好像技术团队 to B 一开始更容易拿单子养活自己？”

“那有什么意义呢？ ”

“你觉得没意义？”

“首先我们创业不是为了生存。”

“你不会希望去做一个类似‘出门问问 Inside’这样的 to B 的东西？”

李志飞显然经过了反复的思考和计算，面对这个问题，他滔滔不绝起来：

“虽然 AI 现在那么多人吹牛逼，其实作为创业者已经非常清楚，早期拿个天使、A轮、B轮，大家可以 buy in 你的梦想，但是越到后面就越是真金白银——你得有用户，有盈利。如果说，我做一个 API，纯粹靠 API 收钱，能收多少钱呢？我达到1000万用户，我每个收10块钱，能赚一亿人民币，可是你知道我为了达到这1000万用户，一年团队运营费用就得花一亿人民币，你的营收是个问题。”

“To B 一开始能拿单子养活自己，但 scale up（规模化）的方式你可以看得见：抢单子。你收10块钱，另外一家收* 块钱，BAT 跑出来免费……那这个时候你怎么办？唯一的办法就是高度定制，这就是传统意义的 to B 模式。那就是一单接一单，那就是没scale up。而 to C 的魔力，就是存在戏剧性增长的可能。可能真到了一定阶段，你就能莫名其妙10倍增长，to B 这种东西真的是很难判断戏剧性增长，很多人说那你起码可以养活自己，可我创业不是为了养活自己——如果做这种没有增长的盈亏平衡，那就是跟死没什么区别。说白了，我觉得创业，增长是唯一的目标。”

“我去波士顿看到很多 AI 公司，做着做着就把它做成了一个研究机构。它的融资思路跟在学校里做研究写立项报告一样：比如他* 年前融过一次，估值* 00万美金，融了100万美金，等过了* 年，他说我现在估值* 00万，我要再融100万美金，还可以维持* 年——这就是很多教授的做法。波士顿很多机器人公司是这么活的，你看不到任何增长的潜力，虽然一直活着，但我觉得这种活着没什么意义。”

“我不是在否定那些 to B 的公司，我只是觉得，如果很直白地把公司全部的商业模式赌注压在 to B 提供 API 给别人，这条路对我们是走不通的，一定要创新。可能AI是整个定制的思路里* 0%的功夫，另外70%的思路都是产品化（比如说把AI算法做到硬件里然后靠卖硬件模块收费），或是本地化……我认为，所有 AI 公司发展，如果你70%以上的东西赌 AI， 一定必死无疑，因为 AI 本身的问题，学术都没有解，你企业有什么解？无论 to B 还是 to C，AI 只是你下面的基石，你一定要基于 AI 去拓展别的东西。”

李志飞很早就不把出门问问定位成一个语音识别的公司，他甚至不愿意将它定位成一个人工智能公司。

▲ Ticwear 部分功能展示

“这没什么意义，因为人工智能不是一个商业模式。有人可能说，我是不是能通过后向服务来进行变现？但很大的问题是，语音交互系统是 API，用户无法感觉到你，你总不能在语音里做广告吧？你又控制不了用户产品，对品牌的积累也没有什么价值——这个时候，所有的互联网所说的‘羊毛出在狗身上’是做不到的，羊毛一定出在羊身上，但如果没人买你这个羊毛，那就惨了。”

“我们为什么 to C？第一，我从AI出发，在 to C 市场上是有亮点的。第二，to C 的市场巨大无比，你的品牌是有价值的，用户能够直接感知到你，你对 AI 应用的认知也一定越来越清晰。第三，硬件本身可以变现。” 

既然选择了 to C，便只顾风雨兼程。

“我们做的是新品类，我真觉得我们没有竞争对手，最大的挑战不来自竞争对手，而来自用户是不是买单。”

显然，to C 也不是一条好走的路。

他一步一步，构建了一个全栈式的公司：从算法到操作系统，用户体验，硬件，再到供应链，电商，市场……现在公司2* 0余人，构成十几个部门，仅硬件工种就几十个。为了把他们都弄明白，李志飞也逼着自己跳出以前的知识和管理习惯。

李志飞说，自己必须跳出工程师思维，经历很多跨越，去相信一些技术以外的别的东西：相信产品的力量，相信品牌的力量，相信电商的力量，相信供应链的能力……

“都是被逼的。”他笑了，“早期人家问我商业模式，我是不跟他谈的。一个技术性的公司，你第一天跟他谈商业模式，真的是没用。如果我第一天就思考商业模式，算的很精，斤斤计较，我们绝不会走到现在。可到了今天，还是得清醒点，已经到了这个阶段，已经看到了一些变现的方式，所以现在我蛮喜欢跟别人讨论商业模式。”

“9* %以上的工作时间都呆在公司”

“工作时间，我9* %以上的工作时间都待在公司。” 李志飞说，公司就是活教材，他永远身处一线，每一个细节都会去看，天天琢磨。

他住在公司旁边，走路上下班。他每晚10点多回家，玩玩手机，早晨7点多醒， * :* 0到公司，10点前安静地消化一些数据，然后就是从早到晚和各个业务线的各类会议。

“我不是那种打了鸡血一天只睡* 个小时的人，我每天起码睡* 个小时，我不能两个晚上不睡觉，我是一个非常 long term 的人，我可以一件事持续十年，我可以去等。但我只要一醒过来，我都是比较 active 地在思考。以前会失眠，现在真的是一闭上眼就能睡着，因为公司业务太复杂，白天情景转化太多太快。”

可不是吗？

就在采访开始前的上一个小时，他在面试一个硬件的项目管理，追问了很多细节，在那之前，他刚跟一个做海外众筹的人聊了两三个小时，学习怎么做计划，怎么量化，笔记上记了密密麻麻的数字。

他延续着谷歌的数据驱动和工具文化，逼着团队做了很多量化的东西：从产品，技术，到财务，电商，到品牌，市场，全部量化——这当然也给各个团队添了不少压力。

“我就是要建立对这个物理世界的模型。我不寄希望于幸运。”

在他眼中，所有领域，哪怕是 marketing，若真真正正做好计划，就一定是有用，若想碰运气，一定会死。 “

比如我们做众筹，就是计划的非常好，流量从哪来？多少比例？第一天第二天各种情况该怎么做，我们都全部准备好，每一步的成果都是可计算出来的。”

如今，公司各条业务线的数据：吉印通 的流量转化率、静默转化率、客服转化率、UV 都从哪些地方来……他都非常清楚。

“说实话，BAT 来做这件事，真不见得做得好，因为这个东西真是 CEO 亲自去做才能做得好，涉及的环节太多，任何一个环节出问题，整个就挂掉。”

那么，为什么出门问问非要各条业务线都自己大包大揽，各个环节都自个儿做，而不外包呢？

在李志飞眼中，硅谷之所以十分强调合作精神，是因为绝大部分产业链比较成熟，分工专业，很多东西可以通过合作获得。而中国情况不一样，层次化思想和合作精神都很缺乏。

“我们试过跟别人合作，早期合作的还都是大公司，中国许多互联网产品我们都做过语音搜索的原型给对方，但是最后上线的没几个，上了线也是一个没用的功能。从这个角度来讲，很多公司发发 PR 稿今天跟谁合作，明天跟谁合作，其实并没有什么意义……我们最后选择，还是自己从头搞到尾算了。”

创业真谛：三步走

“利用一个核心技术，做出一个 to C 用户要的产品，最后产生一个可持续化的商业模式，这是我唯一 care 的事。”

这句话听起来似乎平淡，却是李志飞反复强调的创业真谛。事实上，谷歌正是这样的逻辑——从搜索引擎技术出发，却不沉迷于技术。

“当时在硅谷有很多搜索公司，比 Google 有名的多的是，大部分都做 to B，而 Google 很明确地做了 to C 的产品。接着他很早就去尝试商业模式的变现。我们也想做这样的事，不要老是吹技术牛逼。”

在李志飞眼中，这个思路，是比 TGIF 等 Google 公司文化更本质的东西。

在 Google 时，Larry Page 常提到美国著名发明家、物理学家 Tesla——那位百年不遇的天才。

▲ 尼古拉·特斯拉，交流电发电机发明者

“他发明了那么多东西，但却因为不去思考商业模式，最后老的时候穷困潦倒，死在公寓里一个星期以后才被发现。所以 Larry Page 一直强调：技术一定要转化成产品，最好转化成商业，否则你就是天才也是悲剧。”

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